Hace unas semanas me comentaba una persona de uno de mis círculos cercanos que se había ido de la empresa en la que trabaja un compañero de departamento y como es normal la empresa estaba buscando sustituto. Hasta aquí todo es normal. La empresa es una PYME familiar en la que trabajan varias generaciones. El perfil buscado era el de una persona de ingeniería técnica comercial con idiomas. Muchos os diréis que en este momento este tipo de perfiles abundan y aunque os parezca curioso el puesto aun está vacante.

Voy a proceder a detallar más el caso porque creo que puede aportarnos puntos de vista interesantes que nos hagan reflexionar. Resulta que la empresa está buscando una persona con no demasiada experiencia profesional, sin descartar un perfil junior con perspectivas de progresar. Tras insertar la oferta de empleo en diversos portales y entidades consiguieron un volumen de candidatos interesantes. Sin embargo, el factor que más le preocupaba a la dirección de la empresa era que la persona estuviese buscando un trabajo para “toda la vida” y que les garantizase que llevaba idea de permanecer en el puesto de trabajo de sus compañía en caso de ser seleccionado de por vida. Por supuesto, la empresa, en lo referente a las condiciones, estaba intentando conseguir al mejor candidato por la remuneración más baja posible, aprovechándose de las circunstancias del mercado de trabajo actual.

Tras realizar todas las fases del proceso encontraron al candidato que mejor encajaba con el perfil buscado y que tenía mucha motivación por empezar a trabajar en esa compañía. Sin embargo, en las negociaciones por formalizar los pormenores de las condiciones contractuales con las que se iba a incorporar se tuerce la incorporación. La empresa le exigía al candidato que les garantizase su continuidad en el tiempo y en caso de irse, le exigía dar un plazo de preaviso de un año y obviamente, en caso de aceptarlo, lo iban a incluir como anexo al contrato para darle la respectiva legalidad contractual al ser aceptada por ambas partes. A priori, esta persona les comento que sí, sin embargo, prefirió tomarse unos días para reflexionar sus respuesta y pero al final, tras pensarlo, la respuesta final de este candidato fue la de rechazar la oferta de trabajo.

Desde mi punto de vista este candidato tomó la mejor decisión porque, en caso de haber aceptado, estaba firmando una carta en blanco donde perdía su derecho y libertad a elegir sus opciones profesionales en función de lo que más le interese en cada momento. Esto es lo mismo que si un candidato exige a la empresa que le quiere contratar que le garantice que bajo ningún concepto le va a despedir independientemente de lo que ocurra. ¿Aceptaría esta empresa este condicionado? Creo que todos sabemos que no lo haría.

Cuando un candidato ha sido seleccionado hasta que se incorpora a trabajar y comienza con el rodaje que da el día a día, no sabe con lo que se va a encontrar ni la realidad empresarial de esa organización. Porque todas las compañías tienen cosas positivas y a mejorar, sin embargo, estas últimas se omiten en el proceso de selección para evitar posibles espantadas de las candidatos que más les interesen.

Por supuesto, es muy positivo que una empresa quiera trabajadores estables en su compañía, sin embargo, para que un candidato recién incorporado les pueda garantizar permanencia primero tendrá que conocer cómo funciona esa compañía, cuál es el es ambiente de trabajo, el tipo de trabajo, sus posibilidades de desarrollo profesional y progresión salarial en función de objetivos cumplidos. Para que las personas continúen de forma indefinida en una empresa, deben ser ambas partes las que tienen que poner de su parte y preocuparse por los intereses de la otra. No podemos pretender que la otra parte asuma todas nuestras condiciones y nosotros no estar dispuestos a corresponderle en los mismos términos.

Para poder exigir a una persona que trabaja en una organización que permanezca en nuestra empresa para siempre tendremos que preocuparnos por ella, tenerla en cuenta y tratarla como se merece. Las relaciones laborales estables y duraderas obligarán a ambas partes a negociar un punto medio y aceptable por las dos.

Cuando en estos casos suele pasar que cuando más se exige menos se ofrece en contrapartida porque el anterior ocupante del puesto se fue por las nulas posibilidades de desarrollo profesional cuando en las entrevistas se vende todo lo contrario.

Tanto las empresas como los candidatos deben ser coherentes y sensatos porque ocultando la información, no se consigue más que incorporaciones basadas en informaciones erróneas que se han dado que, al final, acaban peor que si se hubiese ido con la verdad por delante.

Las empresas que van con este tipo de exigencias puede ser que durante algún tiempo cubran esas necesidades pero a la mínima oportunidad, sus trabajadores se marcharán, independientemente de las trabas que puedan tener para su salida. Por ello, a los candidatos me gustaría advertirles que deben pensar dos veces antes de aceptar ese tipo de cláusulas abusivas porque luego pueden jugarles malas pasadas y no deben olvidar que las han aceptado, independientemente de que sean injustas.

¿Qué os parece este caso? ¿Cuéntanos situaciones abusivas vividas en vuestros procesos de selección, tanto desde el punto de vista del empleado como del empleador? ¿Qué hubieseis hecho en caso de ser el candidato elegido para esa empresa?

Como ya he comentado en más de una ocasión “Ser jefe o responsable no es nada fácil” aunque como también suelo decir, uno no tiene la obligación de asumir la dirección de equipos de personas si no se ve capacitado o si por el contario no quiere asumir ese rol.

Ocupar un puesto de responsabilidad nos puede hacer cambiar si no asumimos el cambio de funciones con normalidad, sin dejar de ser como somos porque no tenemos que olvidar que antes que jefes, somos personas. Nuestra personalidad queda reflejada en las acciones que acometemos en nuestras funciones, órdenes, formas de solucionar conflictos, etc. Por ello, esas personas que al asumir un puesto se transforman dejan patente que, en el fondo, son así desde siempre y pero tenían esa faceta hibernando y es ahora, cuando la sacan a la luz.

La autoridad se puede ejercer de muchas formas y eso determinará el devenir de cada persona de esa organización. Lo que está claro es que los extremos nunca son buenos. Por un lado, tendríamos al jefe déspota, que pretende que se haga todo lo que él dice, independientemente de que sea o no adecuado, sin embargo, si las cosas salen mal, él nunca será el responsable y rodará la cabeza del que ejecutó la acción, aunque cumpliese órdenes. En el otro extremos, tenemos al responsable que está desaparecido en combate, es decir, delega todo lo que puede, aunque sean cosas nimias que deba hacer él y, de la misma forma, no resuelve nada porque piensa que las cosas se solucionan por si solas. Si le surge un problema en su equipo, no se decantará hacia ningún lado y mucho menos, podrá el orden y el sentido común necesario para que las cosas vuelvan al cauce correcto de cordura.

Lo correcto y más complicado es llegar al equilibrio entre estas dos posturas y ahora planteo una pregunta: ¿A cuántos responsables equilibrados conocéis? Personalmente, a menos de los que me gustaría.

Algunos responsables imitan conductas vistas en  personas que ejercieron de jefes sobre ellos, sin embargo, debemos tener claro que lo vivido no tiene porque ser lo correcto. Todas las personas somos capaces de discernir qué comportamientos, conductas, decisiones y formas de gestión son las adecuadas. Otra cosa es que seamos capaces de ponerlas en práctica, a pesar de las dificultades que podamos encontrar en el camino.

Las personas que ejercen puestos de responsabilidad se pueden equivocan, como es lógico; la diferencia se encuentra en que reconozcan sus equivocaciones y aprendan de ellas. Nadie puede saber de todo y, por ello, un buen jefe se debe rodear de personas que le complementen y ayuden en aquellos múltiples asuntos que no controle y se cree un grupo de trabajo sólido.

Un jefe debe ser, ante todo, humilde porque tendrá que tomar muchas decisiones complicadas y, en más de una ocasión, tendrá que asesorarse sobre posibles vías de solución que le aporten las personas de su equipo. Lo que pasa que para lograr esto debe sembrar las semillas adecuadas en sus personas que les lleguen para involucrarse y que le vean como uno más. Para esto, lo primero es que la persona que ocupa puestos de responsabilidad sea uno más del equipo, haciendo lo que sea necesario para que las cosas salgan adelante.

En más de una ocasión la persona que es jefe debe plantarse y hacer cumplir unos mínimos para que las cosas vayan por el cauce adecuado. Tendrá que lidiar con situaciones límites en sus equipos de personas y deberá tomar la solución más correcta para el bien del equipo y de la organización. Un buen jefe no puede tomar una decisión de equipo y a los dos días, retractarse y permitir a determinados miembros del equipo saltarse lo decidido porque sí. En caso de hacerlo, debería ser extensible a todos los miembros y no solo con los que se lo solicitan.

Lograr el equilibrio es posible, aunque no todas las personas valen para ello. Cada vez son más precisos los jefes emocionales que sepan comprender y llegar a las demás personas y que de la misma forma sepan transmitir y hacer comprender sus decisiones y acciones a las personas de su organización. El jefe emocional es aquel que sabe ponerse en el lugar de los demás y que no duda en tomar las mejores vías de salida, aunque no sean las propuestas por ellos. El jefe emocional debe saber controlar sus emociones y si en más de una ocasión se deja llevar por ellas, no dudará en asumir sus consecuencias, por muy duras que puedan ser.

El jefe emocional es aquel que sabe comunicar y llegar a los demás sin necesidad de dar grandes discursos llenos de palabras grandiosas, carentes de sentido, contenido y realidad. Juega con la ventaja de convencer con las acciones que avalan sus decisiones. Es más de hacer que de decir. Sabe que los equipos de trabajo sobreviven con la interactuación, colaboración y ayuda de todos sus miembros. Los logros son de todos y en las decepciones, todos tienen responsabilidad, sin embargo, es el jefe emocional el que debe saber sobreponerse para mantenerlos a todos unidos. No olvidemos que las cosas siempre ocurren por algo y la forma de marcar la diferencia es la forma que tengamos de actuar frente a las adversidades.

¿Cuántos jefes emocionales conoces? ¿Qué competencias crees que son necesarias tener para ser un buen responsable emocional? ¿Cómo controláis vuestras emociones?

La formación es muy necesaria siempre y cuando esté bien planificada y ayude a la persona a adquirir unos conocimientos, una experimentación y práctica. Sin embargo, no podemos crear falsas esperanzas a las personas porque, indiscutiblemente, a mayor formación uno tiene más posibilidades de colocarse, pero no siempre es así. También se dan casos en los que personas con varias carreras y doctorados se encuentran sin trabajo ni perspectivas.

Lo primero que se debería hacer es hablar en profundidad con el sector empresarial de nuestro país para ver qué perfiles necesitan y qué necesidades formativas requieren en las personas que precisan y que noten que no las poseen en la actualidad.

Nuestro país es experto en crear personas con el síndrome de la “titulitis” es decir, aglutinar formaciones de todo tipo. Cuando debemos asumir que en la actualidad se pueden adquirir muchos conocimientos de forma autodidacta a través de la red porque tenemos gran cantidad de material de las materias y disciplinas más diversas, es cuestión de saber filtrar bien y dejarse aconsejar.

Por ello, se debería crear una red de intercambio de conocimiento donde una persona experta en un tema nos pase fuentes donde poder adquirir conocimientos de esa materia y nosotros a él, algo que a él le pueda interesar y nosotros conozcamos. Es cuestión de saber conectarnos.

Próximamente quieren vincular el percibir determinadas ayudas no contributivas a la realización de acciones formativas adecuadas al perfil de cada usuario para poder acceder a las mismas. Lo único es que las formaciones asignadas a cada usuario deberán estar relacionadas con sus necesidades formativas para ayudar a mejorar su empleabilidad. Imaginemos que tenemos una persona desempleada con más de 15 años de experiencia en el ámbito laboral, en el área de relaciones labores, gestionando nóminas, seguros sociales y contratos y ahora le asignan un curso básico de nóminas y seguros sociales para poder acceder a esa prestación no contributiva que por supuesto precisa para ir subsistiendo. Lógicamente la realizará, sin embargo, ¿Esa acción formativa le va ayudar a mejorar sus posibilidades de empleabilidad? Pues sinceramente no a no ser que pueda aportar algo nuevo, pero quizás el curso no sea el más adecuado.

De la misma forma, planteo la siguiente pregunta: ¿Cómo se van a vincular los cursos a las necesidades formativas de cada usuario que pueda acceder a esas ayudas? Personalmente, creo que se debería de establecer una entrevista personal con cada usuario en profundidad para ver qué necesidades formativas tiene que le puedan repercutir positivamente en su perfil. Se debe escuchar a los protagonistas y en este caso, las personas desempleadas son los actores protagonistas. No se puede pretender asignar telemáticamente de forma aleatoria teniendo en cuenta solamente connotaciones básicas de cada perfil porque de esta forma estableceremos grupos heterogéneos con diversos niveles de conocimiento y esto desestabiliza el grupo porque tenemos personas sin conocimientos sobre esa materia y otros que tienen amplia experiencia.

Lo que quiero intentar transmitir es que las personas deben formarse porque les ayude a mejorar y reciclarse. Porque con este tipo de políticas, si no se plantean bien, las personas harán el curso simplemente por percibir la ayuda.

Para empezar, en las formaciones gratuitas se debería profundizar en qué personas desempleadas están realmente interesadas en recibir cursos de formación porque, a veces se da mayor prioridad para coger a las personas seleccionadas para un curso en función del colectivo al que pertenezcan y pese a que, obviamente todas las personas tienen derecho a formarse, habría que valorar si el interés por hacer esos cursos es real. Hay personas que tras ser seleccionadas para varios cursos, los abandonan, algo que debería estar penalizado y sancionarse con X meses sin poder volver a realizar cursos. Las personas también deben saber que son cursos gratuitos para ellos pero eso no quiere decir que no tengan un coste y que muchas personas se han quedado fuera porque según cuando abandone el curso, su plaza ya no se puede cubrir. Es decir, en España nos hemos acostumbrado a la cultura de lo gratis y esto supone que no se valore a lo que accedemos sin coste para nosotros.

A veces no se debe valorar tanto la cantidad de las formaciones sino la calidad de las mismas. Porque las personas desempleadas se forman para mejorar y no por pasar el tiempo. También existen cursos de “ir a pasar el tiempo”, pero de esos, hablaré en otra ocasión.

¿Qué opinas de los cursos disponibles dentro del programa de formación para el empleo? ¿De su forma de asignación? ¿De las pruebas de selección? ¿Qué alternativas propones para mejorar el sistema?

El rendimiento de las personas en las compañías es de vital importancia. Aunque sólo adquiere un protagonismo importante cuando las cosas van muy mal y ya tienen poco margen de solución.

Lo que está claro es que cuando una compañía o determinados componentes de sus equipos de trabajo no van por buen camino, se ve venir mediante una serie de señales que se deben de querer ver y asumir.

Por supuesto, en las empresas se está para rendir lo máximo posible, sin embargo, para ello, las organizaciones deben de establecer unos parámetros globales adecuados para que sus trabajadores se sientan a gusto allí. Es decir la empresa y sus trabajadores conforman un equipo entre los que debe existir equilibrio y compenetración. Los problemas que surjan entre ellos deben solucionarlos mediante la comunicación y el consenso, tras analizar y planificar cada piedra en el camino.

Por ejemplo, cuando un equipo de fútbol de la primera división no funciona y se llega a un tope de paciencia, se decide siempre despedir al entrenador. Y muchas veces se ve que la culpa de que el equipo esté en esa situación no es suya. Sin embargo, no se tiene en cuenta los refuerzos y cambios que exigió el entrenador en su equipo para adaptarse a la situación actual y que no se le permitieron hacer. Cuando lo que se debería de hacer es analizar la situación de forma pormenorizada y, tras ver lo que falla, mirar cómo se le puede poner remedio trabajando todos en ese frente. Sin embargo, es muy fácil mirar a otro lado y buscar otros culpables. Aunque cuando el equipo tal vez descienda a la división inferior aprendan sus dirigentes la lección de la peor manera.

En la actualidad, esto está pasando en las organizaciones de forma habitual, sin mirar lo que se hizo mal previamente. Algunas organizaciones, cuando la situación económica comenzó a oscurecerse y tras echar cuentas se dieron cuenta que lo mejor era prescindir de los más baratos teniendo en cuenta la indemnización sin pararse a pensar en su valía, talento o aporte en situaciones críticas. Eso sí, se quedaron en sus filas determinados trabajadores, directivos que rendían por debajo de lo esperado y que son en parte responsables de la situación que vive esa compañía en esos momentos.

Esto propició que muchos de los trabajadores válidos que permanecen aun estén desmotivados por la forma de afrontar por su compañía situaciones importantes en donde han demostrado que es lo que más valor tiene para ellos, dejando claro que no son sus personas.

Ahora, las empresas están comenzando a despedir a determinados directivos con indemnizaciones millonarias porque han visto que no eran adecuados al puesto y que sus medidas no han mejorado los problemas internos.

Estas empresas deben de preguntarse de cara a mejorar en futuras situaciones estas cuestiones ¿Todas las personas valen para ocupar puestos de responsabilidad? ¿Qué sistemas tiene para detectar el talento interno? ¿Cuál es el proceso de reclutamientos de su cuerpo directivo? ¿Les facilitáis una formación personalizada en habilidades sociales?

El ser un buen líder competente y profesional no tiene que ver con temas de nombre o conocimiento público de esa persona.

Cuando el bajo rendimiento está presente en las organizaciones, independientemente de cual sea el trabajador que lo sufra se debe de buscar una solución inmediata porque sino, luego volverá con más fuerza. Se debe hablar con la persona que lo sufre, viendo qué le ocurre y cuáles pueden ser los motivos de que esté así. Igualmente, la compañía tiene que ver si ella tiene parte de responsabilidad de esa desidia en uno o varios trabajadores. Después se debe marcar un plan de acción en el tiempo marcando tareas que reconducir y evaluando cuales son los resultados. Sin olvidar medir la actitud de las partes involucradas en superar ese bache. En caso de que la parte protagonista no muestre interés por cambiar, se deberán tomar medidas más drásticas que den sopor a la compañía.

Lo que está claro es que cuando en una compañía salen por la puerta de atrás los trabajadores competentes sin razones objetivas es que esa organización no funciona bien.

¿Qué opináis?

En la búsqueda de empleo, el sentido común al menos a mi, me dice que los candidatos deben aprender a diferenciarse del resto y sacar partido a esas competencias, circunstancias o aspectos de sus perfiles que les hacen únicos.

Sin embargo, te encuentras historias reales sorprendentes que a uno le hacen recapacitar. Una persona muy cercana de mi entorno, está en búsqueda activa de empleo desde hace un tiempo y decidió acudir a los servicios de orientación de dos conocidas organizaciones, con el objetivo de apuntarse en sus bolsas de empleo. Ella tiene una excelente trayectoria en el área de marketing internacional desde hace bastantes años en la empresa privada; igualmente, pública artículos en varias revistas especializadas del medio, ha ganado premios de desarrollo e investigación y alguna otra cosa.

Las dos personas de sendos servicios de orientación le recomendaron que debía borrar de su currículum el aparatado de premios, artículos y colaboraciones que desarrollaba desde hacía tiempo y que ella creía que le podía hacer destacar. El argumento fue que con ese currículum, no le iban a querer en ningún sitio si su objetivo era encontrar trabajo en cualquier sitio en el área de marketing. Esta persona es consciente de que la situación en el ámbito laboral está complicada.

Uno debe de mirar como redacta las cosas, adaptándolas dentro de lo posible, al entorno de cada compañía a la que se pretende acceder.

Lo que tenéis que tener claro es que los servicios de orientación os dan sus recomendaciones que no siempre tienen que ser acertadas. De todo lo que os digan, deberéis quedaros con las que consideréis más adecuadas para ayudaros a encontrar trabajo. Debéis prestar atención, sobre todos a herramientas y portales de empleo y cursos que no suelen ser muy conocidos.

Personalmente, no me parece correcto el eliminar de vuestro perfil aquello que os diferencia del resto en vuestro sector profesional; vuestro tiempo os costó el desarrollarlo y ponerlo en marcha. Esta persona me indicaba que experiencia en su sector tenían muchas personas, pero que colaboraciones y premios como los obtenidos no. Y me preguntaba al final ¿es eso malo? Yo le respondí rotundamente que no y que las organizaciones que no supiesen valorar eso no le merecían porque lo que buscaban era un perfil homogéneo que no destacase por nada en especial.

También me gustaría decirles a las personas que están en los servicios de orientación que piensen dos veces antes de opinar libremente y que usen el sentido común, sin olvidar ponerse en lugar de la otra persona que busca trabajo y que sabe mejor que ella como está el mercado.

Con esto, no quiero echar por tierra la labor de los servicios de orientación. Pero sí que es cierto que así como los currículums han de adaptarse a cada empresa para tener más éxito, las orientaciones deben seguir el mismo camino. No es lo mismo orientar a un emigrante, con carencias de experiencia y/o formación que busque cualquier trabajo, que a alguien con una larga experiencia en el sector, que busca un trabajo específico. Hay que saber adaptarse a cada perfil a la hora de orientarle y me parece que no lo están haciendo adecuadamente.

A veces la pasión y las ganas por vuestra área profesional son difíciles de entender por aquellos que no están dentro del sector, pero eso no os debe de importar y os tiene que dar más fuerzas para seguir adelante. Sí que debéis de seguir experimentando y modificando vuestra forma de presentar las candidaturas para optar a los puestos de trabajo de vuestro interés, y por supuesto, vender todo aquello que podéis hacer y demostrarlo con vuestros logros.

¿Por qué muchos orientadores aun creen que diferenciarse es malo en la búsqueda de empleo?

En la actualidad en los procesos de selección tiene el mango de la sartén las compañías porque no será por falta de personas dispuestas a ocupar sus puestos vacantes. Pero… ¿En algún momento han tenido este poder los candidatos?

Sinceramente y muy a mi pesar, he de decir que no. Por mucha escasez de personal que haya podido haber, siempre hay alternativas como para encontrar personal capacitado en muchos frentes distintos, es cuestión de que las compañías sepan moverse y utilizar los múltiples canales y herramientas en los que estén sus potenciales candidatos. El problema es que muchas no lo saben hacer.

El candidato, lo miremos como lo miremos, está en desventaja por varios factores:

1.- La empresa tiene todos los datos sobre los candidatos y con ellos puede investigar a fondo sus vidas, experiencias, etc. en la red que hoy en día es pública. Quien sabe buscar, encuentra. Los candidatos pueden buscar información del puesto y de la empresa pero tienen un campo menos amplio por falta de datos. Se enteran de mucha información cuando ya están in situ, en las entrevistas, sin tiempo de reacción para poder contrastar lo que se menciona. Al fin y al cabo, las empresas cuentan lo que les interesa.

2.- La empresa dispone de mucho tiempo para prepararse aquello que quieren conseguir de cada candidato y que deben preguntarle, identificando aquellas cosas que parecen sospechosas y sobre las cuales han de incidir tras haber estudiado a fondo la candidatura. La ventaja para el candidato es que muchos departamentos de recursos humanos no hacen bien esta labor y esto hace que se les “cuelen” cosas que con preparación no pasarían. Los candidatos sólo disponen como mucho de una hora (cosa poco habitual en muchas compañías) para demostrar a las personas que representan a esa compañía lo que vale, lo que puede aportar, etc. la empresa tiene lo que ha hecho, estudiado cada candidato pero no quien es y en tan poco tiempo es muy complicado demostrarlo a no ser que se sea un candidato experimentado.

El currículum es una herramienta obsoleta que no permite aportar todo lo necesario que no deja de ser una globalidad de datos, funciones, hechos, responsabilidades que, de lo que dicen a lo que realmente son, va mucho y en menos de una hora es imposible contrastar todo de forma profesional. En las entrevistas, se debería dar más importancia a quién es cada candidato y qué puede aportar a vuestra compañía, analizando qué cualidades, virtudes y carencias tiene, sin darle tanta importancia a donde ha trabajado o estudiado, que aun se le da excesivo valor. Normalmente, no se profundiza en aquello que es capaz de hacer cada candidato, de aportar, cómo reacciona y soluciona los imprevistos que surgen en su trabajo.

Por ello, creo que las empresas tendrían que valorar invertir el tiempo necesario en realizar las entrevistas que supone dedicar más duración a cada una, ya que con ello se garantizan encontrar lo que realmente buscan y necesitan. Igualmente, las compañías deben mostrar la realidad que son, con lo bueno y lo malo para que el candidato elegido esté convencido de donde va. Los cuentos de hadas no existen y menos los que se pretenden vender como tal.

Por ello, los candidatos tienen que potenciar la firma que representan que es ellos mismos haciendo que cambien las cosas potenciando su imagen global de lo que son y de lo que pueden aportar con hechos que lo avalen y justifiquen, haciendo que las compañías tengan interés en ellos por lo que son, por la imagen que desprenden. Hay que conseguir entrar a las empresas por los ojos y de esta forma empezaremos a cambiar las cosas.

Las organizaciones tienen que valorar a los candidatos adecuadamente, dejando de verlos como un producto que se repite constantemente con otros iguales, siendo indiferente quedarse con uno u otro. Si realmente se muestra lo que se vale, las empresas os querrán a vosotros y no les valdrá otro, porque vosotros proyectáis lo que buscan no por lo que habéis hecho sino porque quien sois en realidad.

Desgraciadamente, deben cambiar muchas mentalidades y cosas para que esto pase y se valore realmente a las personas por lo que son y no por lo que dicen ser en una o dos hojas de papel. De momento, a los candidatos os toca esperar y jugar las cartas según las reglas que marcan las empresas, por muy injustas que sean. Eso sí, está en vuestra mano sobresalir y demostrar que vuestra persona es irrepetible y que por muchos candidatos que puedan tener para cada puesto, como vosotros no hay nadie; eso os hará diferentes.

Las empresas ahora para cada puesto tienen el triple de candidatos dispuestos a ocupar esa posición, lo que les hace ser aun más exigentes y currarse menos la elección adecuada, sin embargo, sed realistas y pensad que, tarde o temprano, esto cambiará y hará que el abuso pase factura a aquellas que sean superficiales e impersonales. El futuro es el de las personas como valor diferenciador por ellas mismas y esto llegará. Entonces se verá a las empresas desde la perspectiva correcta y justa y solo sobrevivirán las que se adapten desde ya a la diversidad.

Como ya he manifestado en otras ocasiones, las organizaciones, a parte de incorporar nueva sabia a sus filas, tienen que prestar más atención en cuidar a las personas que ya están con ellos, para no perder ese talento.

No todas las personas son iguales, así que habrá que cuidar con más esmero y dedicación a las que aportan mayo valor a la compañía. Que no se me mal interprete; esto no quiere decir que no haya que cuidar al resto, sin embargo, hay que hacerlo de otra manera, no tan individualizada.

A nivel de ejemplo, no se puede medir con el mismo rasero a las personas de una compañía que tienen que viajar constantemente que a los que están siempre en la oficina sin necesidad de desplazarse. A las primeras habrá que recompensarles el sacrificio que les supone estar fuera de su casa constantemente, a parte de la mayor inversión de horas que este trabajo les supone. Hay muchas formas de poder incentivarles (abonarles algún plus o bono en sus nominas, darles días extras de vacaciones, ser más flexibles con ellos, etc.).

En caso de que no se haga nada, va a provocar un agravio comparativo grave. Hay que tener en cuenta las circunstancias particulares de desempeño que se le requiere a cada trabajador y, en función de eso, actuar en consecuencia.

Igualmente, las compañías deben dar valor añadido a las personas que forman parte de ellas que hacen más de lo que requiere su puesto o que se sacrifican o esfuerzan más allá de la media del resto de trabajadores. Están aportando un valor extra que les hace distintos, a la vez que especiales. Esto hay que saberlo recompensar en la medida adecuada dando más de lo que esperan. Está claro que este tipo de esfuerzos uno los tiene que hacer sin espera nada a cambio, sin embargo, pasado un tiempo, la empresa lo dará por hecho y, esta asunción, hará que el trabajador se “queme” y, posiblemente, deje de hacer su trabajo en condiciones. Así que para continuar recibiendo ese extra de estos trabajadores, la empresa tendrá que darles algo a cambio; no se tiene que olvidar que no tienen ninguna obligación de hacerlo. Es más, si ven que se les trata igual que a los compañeros que no aportan ese valor extra van a ver que da igual hacer más que no y esto es muy negativo.

No todos los trabajadores son iguales y por ello hay que diferenciarlo. No puede significar lo mismo aportar algo extra que no porque entonces estamos incentivando la mediocridad entre nuestros trabajadores. Queremos personas que marquen la diferencia, que sobresalgan por su talento y desempeño, premiándolo como se merece.
Los responsables de equipos tienen que reportar constantemente los esfuerzos de los miembros de sus equipos para sacar a delante los diferentes proyectos. No es suficiente con dar un palmadita en la espalda, dando las gracias sino que hay que demostrar con hechos ese agradecimiento para que les compense. No se puede tratar igual a los que se esfuerzan que a los que no.

Lógicamente, a los que no aportan nada extra, no les va a gustar nada este tratamiento diferenciador, sin embargo, si quieren conseguirlo, ya saben el camino a seguir para lograrlo. Para prosperar dentro de una compañía hay que esforzarse y deben llegar a lo más alto de los escalafones aquellos que más valía y talento tienen por si mismos. El llegar por otros medios a puestos de responsabilidad en los que influyeron otros factores subjetivos, desmotiva a los talentosos, haciendo que abandonen vuestra organización por no sentirse bien tratados. Si las personas de mayor valor nos abandonan, algo estamos haciendo muy mal.

Cada vez más, las personas exigen que se les incentive por los esfuerzos que realizan como tiene que ser.

Por otro lado, en pleno siglo XXI las organizaciones tienen que aportar al trabajador, a parte de la remuneración, otro tipo de beneficios sociales que hagan que, la compañía en su globalidad, sea más valorada.

Creo que lo más adecuado es establecer distintos paquetes de beneficios sociales en la misma compañía. El acceso a los distintos tipos de beneficios tiene que ser por distintos criterios. Por ejemplo, dar el paquete mejor a los que más valor aportan, etc. Esto va a ayudar a darle mayor valor a los beneficios sociales. Porque de esta forma se van a valorar adecuadamente. Porque si nada más entrar a una organización todos los empleados acceden a los mismos beneficios lo dan como algo hecho al que no le aportan ningún merito. Exclusividad significa prestigio. Cuanto más cueste acceder a las cosas más se valora.

Hay que marcar la diferencia en los incentivos o beneficios sociales porque no pueden tener todos los trabajadores los mismos. Habrá que establecer prioridades y dar más a los que más aporten independientemente del puesto que ocupen. No por ocupar mayor puesto en el escalafón tienen que recibir más incentivos.

De todas formas antes de implantar ningún beneficio social en vuestra compañía debéis escuchar a los trabajadores para ver que es lo que solicitan para amoldarnos a sus necesidades. Tienen que verlos útiles para ellos porque sino de nada sirve.