Hace unos días, leía una interesante noticia en el diario digital Equipos y talento titulado “Falta de comunicación interna y desmotivación, males de la empresa de hoy”  donde un estudio del Centro de Estudios Financieros revela cuáles son los mayores males para los trabajadores en las organizaciones en la actualidad; este ranking está elaborado en orden de prioridad:

1º La mala comunicación interna (62%)
2º La desmotivación de los empleados (51%)
3º La mala organización del trabajo (49%)
4º La incompetencia como líderes de los directivos (39%)
5º La deficiente distribución de tareas (39%)
6º La desconfianza de los jefes hacia los empleados (35%)
7º El salario igual, sin tener en cuenta el rendimiento individual (35%)
8º El conformismo o apoltronamiento de los empleados (34%)
9º La imposibilidad de desarrollar una carrera profesional (33%)
10º Los rumores (32%)

Sinceramente, no me sorprenden estos males endémicos en las organizaciones porque son siempre los mismos y están interrelacionados unos con otros. Voy a pasar a comentarlos brevemente desde mi punto de vista.

Para comenzar a realizar algún avance, la cúpula directiva debe estar concienciada y tomar la iniciativa de los cambios que se quieran acometer; de no ser así, sería perder el tiempo.

La comunicación no consiste sólo en decir lo que pensamos o nos interesa en cada momento sino que esto es un 50% y la otra mitad lo aporta el escuchar de forma activa lo que tienen que decir los demás. Supone estar en contacto y decir las cosas tal cual son, con tacto y profesionalidad, sin dar nada por hecho. Igualmente, debemos ser camaleónicos, sabiendo adaptar a cada grupo de personas nuestro mensaje. Si a los trabajadores se les dice una cosa y luego se hace todo lo contrario, es normal que surja la desmotivación porque todos tenemos unas expectativas en función de lo acordado y el no llegar a ellas causa descontento. Por supuesto, se debe comunicar abiertamente todo, porque si no surgen los rumores. Las compañías deben cambiar el chip y considerar que la información es su “tesoro” porque con guardársela no hacen nada. El compartirla con los demás es esencial para que ellos también puedan aportar. Las personas necesitan saber y si no lo logran, comienzan los dires y diretes…

Igualmente la mala organización del trabajo y la deficiente distribución de tareas están íntimamente relacionadas. Muchas organizaciones son caóticas y funcionan sobre la marcha. No se sigue ningún protocolo y para empezar muchas personas no saben cuáles son sus tareas ni sus prioridades. Las personas tienen talento y, por ello, se debe contar con ellas para organizar su trabajo y determinar qué tareas son en las que tiene que centrarse. Ambas partes conformáis un equipo que debéis colaborar mediante la flexibilidad para conseguir que cada uno os desarrolléis adecuadamente y estar a gusto. Debe existir una equidad en la distribución de tareas para no conseguir que nadie se queme por exceso ni que otros se aburran por defecto.

La desconfianza de los jefes en los empleados es latente en muchas compañías porque no les dan el más mínimo margen de confianza; les tienen que decir qué hacer y les supervisan hasta la más mínima tarea. Hoy en día, se debe dar a los trabajadores autonomía e independencia para acometer su trabajo como mejor crean conveniente. Esto permitirá que cada uno se desarrolle y muestre su iniciativa para llegar a sus objetivos. Por supuesto, debe existir un seguimiento para ver cómo va y si precisa soporte en un momento dado; si existen unos buenos vínculos basados en el dialogo el trabajador lo pedirá. Confianza supone tolerar los fracasos porque estos significan avance y evolución. Mientras esto no se asuma, las personas estarán conformadas o apoltronadas, que es otro de los mayores males. Los trabajadores necesitan saber que la empresa les apoya en el desarrollo de nuevas ideas y competencias mediante la experimentación. Sin margen de maniobra, la gente cada día se conforma más y llega un momento de que hace las tareas de una forma mecánica, sin usar las neuronas para plantearse nuevas cosas y analizar lo que hace. Todas las personas son capaces de aportar ideas siempre que la empresa sepa apreciarlas.

La incompetencia como líder entre los directivos es algo que se palpa en muchas compañías, sin necesidad de formar parte de ellas. No olvidemos que el mayor porcentaje de personas que se abandonan la empresa, tiene como motivo su jefe. La compañía que se mueve por un sistema de “voz y mando” está caduca hace tiempo. El líder debe compartir, dialogar, colaborar, ayudar, escuchar, reconocer, participar, premiar, desarrollar, cambiar, etc. a los miembros de sus equipos de trabajo mediante su estrecha interactuación, siendo uno más. Es cuestión de platearse ¿Cómo podemos llegar a los parámetros marcados con cada colaborador? Cada persona es distinta y eso supone adaptación mutua para conseguir que se avance. Las técnicas homogéneas para todos igual no sirven para nada. Los trabajadores necesitan percibir y sentir la motivación y el apoyo real de sus responsables.

Esta falta de sintonía con los responsables hace que los trabajadores sientan la imposibilidad de desarrollar sus carreras profesionales porque no se cuenta con sus necesidades o prioridades. Tampoco se les presta atención ni se les marca un itinerario individualizado real de cuales son sus posibles caminos dentro de esa compañía para llegar donde cada uno quiere. Deben equilibrarse las necesidades del trabajador y las posibilidades que existen en la compañía para poder hacerlo. Es cuestión de ponerse de acuerdo en el aporte de valor para cada una de las partes.

Para finalizar tenemos el salario. Se suele caer en el error de que a igual puesto igual salario, sin tener en cuenta el rendimiento. Esto hace mucho daño en las empresas. El talento debe remunerarse adecuadamente y el ocupar un mismo puesto no debe significar tener que cobrar lo mismo. Se debe remunerar por lo que se aporta. La valía y el esfuerzo deben recompensarse porque sino incentivamos la cultura de los mínimos. Es decir, que las personas hagan lo mínimo necesario para cubrir el expediente aunque puedan aportar mucho más. Si queremos que los mejores se involucren cada vez más se les debe recompensar de forma justa.

Lo que realmente deberíamos preguntarnos es ¿Qué hacen las empresas de forma real para cambiar esto? ¿Existen comisiones de trabajo variadas para ponerse en marcha? Aparte de quejarse, ¿qué hacen los trabajadores para intentar cambiarlo?

Porque de nada sirve que se detecten necesidades si esos resultados se quedan acumulando polvo en un cajón hasta que de nuevo toque ponerse a medir determinados indicadores que demuestren que se hace algo.

Cada vez más, la flexibilidad juega un papel crucial en el mundo empresarial y las relaciones profesionales. De hecho, sin exagerar ni un ápice, forma parte del salario del siglo XXI. Atrás deben quedar esas organizaciones estructurales donde sólo importaba sacar trabajo sin importar todo lo demás, donde los trabajadores eran un recurso más. Por otra parte, en esas épocas, las personas trabajaban por un salario que les daba el sustento y no tenían interés en desarrollarse profesionalmente.

En la actualidad, las personas quieren disfrutar de todas las facetas de sus vidas sin descuidar ninguna de ellas. Obviamente las personas precisan de la colaboración de las organizaciones para conseguir el equilibrio. Las empresas deben evolucionar y darse cuenta de que sus personas son fundamentales en su desarrollo global y que, por lo tanto, se debe contar con ellos.

Las personas, hoy en día, no sólo valoran el aspecto salarial dentro de sus organizaciones a pesar de ser algo importante porque todos trabajamos para poder vivir. De nada les sirve a las personas ganar mucho dinero si no pueden disfrutar de tiempo libre fuera de su trabajo para compartirlo con su círculo familiar y personal.

Muchos trabajadores estarían dispuestos a renunciar a una parte de su salario, aceptable para poder vivir de forma adecuada con tal de poder tener mayor flexibilidad horaria y disponibilidad personal para poder compatibilizar todas las facetas de su vida.

No es cuestión de que las empresas implanten la flexibilidad por regla en la globalidad de sus organizaciones porque habrá gente que no la precise o que no la quiera en estos momentos. Pero las empresas lo deberían contemplar dentro de sus políticas para que cuando alguno de sus trabajadores necesite flexibilidad laboral se le escuche y precise la ayuda que pueda necesitar dentro de unos límites, sin caer en el discurso “Mira el geta este, que me pide jornada intensiva”.  El apoyo de las organizaciones cuando algún trabajador pasa por momentos difíciles es algo que se agradece siempre y que no se olvida, lo que repercutirá beneficiosamente en múltiples ocasiones y frentes.

Con flexibilidad no me estoy refiriendo a dar múltiples ayudas a todos los trabajadores porque sí o a concederles todo lo que piden porque esto no tendría ningún sentido y puede producir el efecto contrario. Los derechos en masa son bienvenidos y valorados en el momento puntual de implementarlos que, pasado un tiempo, han pasado a ser un derecho adquirido. La flexibilidad debe ser personalizada, en función de las necesidades de cada trabajador y siempre dentro de las posibilidades de cada compañía.

Imaginemos que un trabajador está pasando por un grave problema familiar que acaba bastante mal, provocando un grave trauma en él. Quizás hasta entonces no había necesitado flexibilidad, sin embargo, a partir de ese momento, la va a precisar. En los momentos difíciles será cuando el trabajador verá si su empresa sabe estar a la altura y se preocupa por é. En este caso deben escucharlo y prestarle ayuda especializada que pueda marcarle el camino para superar esa dura experiencia personal.

Este tipo de trabajador, a partir de ese momento, cambiará su visión de la compañía donde trabaja, estando mucho más disponible e involucrado con ella porque le han demostrado sobradamente que es parte importante para ella y que se preocupan por él cuando realmente lo precisa.

Los trabajadores necesitan sentirse valorados realmente por sus organizaciones de forma personalizada y no global.

Debéis escuchar a vuestros trabajadores para saber qué necesitan y llegar a acuerdos para írselo proporcionando poco a poco. La flexibilidad no siempre va asociada a inversión de dinero. Es algo que precisa principalmente de un cambio de visión de la cúpula directiva por convicción porque han comprendido que las cosas deben de cambiar tras analizar lo que fallaba en su gestión de personas.

Compañía del sector industrial, con sede en Guadalajara y 150 trabajadores en su central, sin previsión de expandirse a nivel nacional ni internacional, al menos por el momento.

Tras funcionar durante un tiempo su sistema interno casero de mejorar salariales, comienzan a producirse el malestar de muchos trabajadores porque lo ven injusto y esto hace que se desmotiven y muchos decidan abandonar la organización a la mínima oportunidad. En un año, la rotación global ha pasado del 7% al 25% anual.

El sistema implantado hasta ahora consiste en que el responsable de cada departamento propone a recursos humanos unas subidas salariales justificadas, normalmente con motivos poco objetivos. El responsable de recursos humanos se los propone y defiende al director general y máximo accionista de la compañía que no conoce a la mayoría de esos trabajadores. Igualmente, no hay unos criterios homogéneos para tomar la decisión, es decir, que en dos casos con las mismas circunstancias y rendimiento, uno puede ser aceptado y otro denegado. Los responsables saben cómo funciona el sistema, así que directamente juegan sus bazas con la dirección, haciendo valer su peso específico o su trato personal para imponer su criterio, saltándose el procedimiento. Esto hace que determinados equipos de trabajo tengan habitualmente subidas salariales y que otros lleven años sin tener ninguna mejora salarial, independientemente de que su rendimiento puede ser espectacular.

El departamento de recursos humanos, observando el proceder, intenta plantear un sistema de carrera profesional vinculado a una evaluación del desempeño anual, ceñido a los objetivos de cada profesional y a su desempeño. Tras trabajar en ello con todos los departamentos, consigue ponerse en marcha sin llegar a obtener resultados positivos porque muchos responsables no son rigurosos ni hace un verdadero seguimiento y continúan implementando el sistema anterior. Esto hace que siga adoleciendo de los mismos errores dependiendo el desarrollo profesional de la decisión subjetiva de una persona.

¿Cómo podemos solucionar este sistema arbitrario de mejoras salariales? ¿Quién es responsable? ¿Los sistemas de evaluación del desempeño pueden llegar a ser objetivos? ¿Todo tipo de tareas son medibles?